Rahmenkultur

Teil 3 von 3 — Kulturtrilogie

Die Bedeutung und Erstellung organisatorischer Ziele haben wir im letzten Artikel zur Zielkultur erforscht. In diesem Artikel wollen wir uns der "zweiten Seite" der Medaille zuwenden, die erforderlich ist, um ein Kulturumfeld zu ermöglichen, das Zielerreichung umsetzen kann.

1. Welche Bedeutung haben kulturelle Rahmensetzungen für eine Organisation?

Die Wissenschaftler Seppälä und Cameron haben über viele Jahre festgestellt, dass die wichtigste Investition einer Organisation eine positive Beziehungskultur ist. Durch ein vorbildliches offenes Verhalten wird die Produktivität der Organisation gesteigert und die Mitarbeiter werden veränderungsfähiger. Cameron bezeichnet dieses Vorleben als den "Heliotropen Effekt". Um im Bild unserer Kultur zu bleiben: Diese positiv ausgestrahlte Energie ist wie die Sonne für Pflanzen — sie gibt Orientierung und Kraft.

Im Gegensatz zu verschiedenen abstrakten Zielen (Vision, Strategie usw.) kann man positive Rahmen nicht einfach von außen in die Organisation geben. Bereits 1959 erkannte Herzberg in seiner Zwei-Faktoren-Theorie, dass diese Energie nur durch Beziehungen und Zusammenarbeit zwischen Menschen entstehen kann.

Um ein Umfeld zu schaffen, das eine gesättigte Atmosphäre ermöglicht, damit Menschen in einer Organisation offen und lernfreudig für beziehungsorientierte Zusammenarbeit sein können, braucht es ein paar Faktoren. Nach Herzberg sind die wesentlichsten Faktoren der Unzufriedenheit:

• Firmenpolitik und Verwaltungsstrukturen
• Vorgesetzte mit mangelhafter Kompetenz
• Schlechte Beziehung zum Vorgesetzten
• Schlechte Arbeitsbedingungen

Er nennt diese "Hygienefaktoren", die es in einer Organisation zu vermeiden oder minimieren gilt. Wesentliche Motivationsfaktoren sind wissenschaftlich bestätigt folgende:

• Sinnstiftung (Purpose) inkl. Erfolg und Anerkennung: Menschen wollen das Gefühl haben, dass ihr Tun einen Sinn hat und zu einem größeren Ziel oder einer Vision beiträgt.
• Gestaltungsmöglichkeit (Autonomy) inkl. Verantwortungsgefühl: Menschen brauchen ein gewisses Maß an Kontrolle über ihr Tun und das Gefühl, dass sie Entscheidungen treffen können, die ihr Tun betreffen.
• Freude am Können (Mastery) inkl. Selbstwirksamkeit, Wachstum, Fortschritt: Menschen wollen ihre Fähigkeiten und ihr Fachwissen weiterentwickeln und das Gefühl haben, dass sie sich mit der Zeit in ihrer Arbeit verbessern.

2. Warum setzen gute Rahmen Menschen in der Organisation frei?

Im Jahr 2014 präsentierte Henrik Kniberg ein Konzept, das eine Matrix aus Ausrichtung der Organisation und Freiheitsgrad für die Mitarbeiter beschreibt. Seiner Ansicht nach verleiht die Organisation den Mitarbeitern Autonomie, um ihre Zusammenarbeit zu stärken. Dabei sollte Autonomie einen Handlungsspielraum bieten, in dem sie unabhängig handeln dürfen — anstatt nur unabhängig handeln zu können.

Laut Kniberg ist Autonomie jedoch erst möglich, wenn bestimmte Rahmenbedingungen geschaffen wurden, also eine gewisse Ausrichtung gegeben ist. Es liegt daher in der Verantwortung der Organisation, diese wesentliche Orientierung durch Ziele und Rahmen zu ermöglichen — sowohl auf rationaler als auch auf sozialer Ebene. Wenn die Mitarbeiter diese Orientierung nicht finden, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit dafür, dass Produktivität und Zusammenarbeit nur geringe Wirkung zeigen werden.

3. Woran lässt sich die Qualität guter Rahmen feststellen?

Um sicherzustellen, dass Menschen sich wirklich verpflichten (Commitment) und Verantwortung übernehmen — um ein Problem zu lösen und nicht nur oberflächliche Ergebnisse (Output) zu erzielen — müssen klare Rahmenbedingungen geschaffen werden. Im Ideal führt diese Verantwortungsübernahme zu echter Verhaltensänderung (Outcome) in der Organisation.

So würde man an folgendem Verhalten schlechte Rahmensetzung erkennen:

• Auftraggeber geben Lösungen vor und kannibalisieren damit Verantwortungsübernahme, z.B. wird eine bestimmte Softwarelösung vorgegeben ohne klare Anforderungs- und Problembeschreibung.
• Auftraggeber geben keine Rahmen vor, z.B. fehlen Werte der Organisation oder Prinzipien für hybrides Arbeiten.
• Auftraggeber geben keinen klaren Zielkontext vor, z.B. würde der Auftrag gegeben, eine Brücke zu bauen, aber der Zweck und die Vision wären nicht klar.
• Organisation ist nicht bereit, aus Fehlern zu lernen oder offen für neue Ideen.

Aber ebenso würde man an folgendem Verhalten eine gute Rahmensetzung erkennen:

• Organisation gibt Menschen echte Verantwortung und dafür entsprechenden Handlungsrahmen.
• Zusammenarbeitende Menschen kennen Vision, Mission und Strategie der Organisation.
• Zusammenarbeitende Menschen kennen in ihrer Verantwortung das zu lösende Problem und dessen Kontext.
• Zusammenarbeitende Menschen kennen die Werte und kontextrelevanten Prinzipien.
• Zusammenarbeitende Menschen kennen die vorgegebenen Frameworks der Organisation und sind darin befähigt, z.B. OKR.

Es ist wichtig zu betonen, dass normative Rahmen vor allem dazu dienen, Antworten auf persönliche Sinnfragen zu finden. Um anderen Mitarbeitenden in der Organisation dabei zu helfen, ihre eigenen Sinnfragen zu klären, gibt es nur eine Option: dies mit Tugenden wie Wertschätzung, Großzügigkeit, Demut, Vergebungsbereitschaft sowie Integrität vorzuleben. Es bedarf eines echten Interesses am Gegenüber. Das Interesse an der Weiterentwicklung des Menschen sollte zweckfrei sein; es geht um den Menschen an sich und nicht nur um seine Rolle in der Organisation.

4. In welche Elemente lassen sich rahmengebende Strukturen gliedern?

Im Folgenden schauen wir uns die Kernelemente an, die Rahmen bildend sein können. Sie sind zu verstehen wie eine Pyramide mit verschiedenen Ebenen, wobei die untere Ebene zur nächsthöheren Ebene immer eine gewisse Ableitung darstellt.

Nach Schein können Rahmen in drei Ebenen eingeteilt werden: Grundannahmen, Werte und Artefakte. In diesem Artikel wählen wir eine Interpretation, die mit den 5 Zielebenen (siehe Artikel Zielkultur) korreliert. Die Rahmen lassen sich in folgende Hierarchie einteilen:

• Grundannahmen
• Werte
• Prinzipien
• Frameworks, Artefakte
• Methoden

5. Achtung: Normativer Zirkelschluss

Wir haben gelernt, dass grundlegend Prinzipien, Rahmenwerke, Regelwerke oder Methoden helfen können, ein konkretes Problem zu lösen und einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Da jedes Modell zwangsläufig einen Zweck hat (siehe Wirklichkeitskonstruktion), liegt es nahe anzunehmen, dass jedes konstruierte Rahmenwerk ein erprobtes oder gewünschtes Modell ist, um den entsprechenden Zweck zu erfüllen.

Dramatischerweise weist der Systemtheoretiker Luhmann als studierter Rechtswissenschaftler darauf hin, dass besonders das Rechtssystem keine normativen Vorgaben aus der Umwelt beziehen kann. Das bedeutet letztlich, dass Gesetze keinen natürlichen Bezug zur Realität haben. Noch schlimmer: Gesetze begründen sich aus sich selbst — sie sind selbstreferenziell. Sie stehen in einem zirkulären Zusammenhang und produzieren sich gegenseitig.

Daher sollten wir jede juristische oder normative Fragestellung immer prüfen:

• Welchem organisatorischen Zweck dient diese normative, juristische Regel?
• Was wird dadurch verbessert?
• Welches Risiko wird dadurch verändert?

Eine rein selbstreferenzielle Begründung wie "Wir sollten dies so tun, weil Paragraph X es in Norm Y vorschreibt" reicht nicht aus. Es ist unsere Verantwortung als Rahmengeber, einen begründeten und reflektierten Zusammenhang zwischen Zweck und Rahmen herzustellen.

6. Fazit

Rahmengebung bedeutet, dass unsere Gedanken, Entscheidungen und Handlungen alle unsere Grundwerte und Grundannahmen würdigen. Diese Ausrichtung (Alignment) bedeutet, dass wir auf unsere Intuition hören und uns durch die Welt bewegen, indem wir unser wahres Selbst verkörpern. Vereinfacht ausgedrückt: Ausrichtung bedeutet, dass die Dinge einfach einen Sinn ergeben und unsere Worte sich mit unserem Verhalten decken.

Wenn wir in sinnvollen Rahmen agieren und leben, dann sind wir in Resonanz. Dann fühlen wir ganz natürlich, dass unser Leben mit allem anderen zusammenpasst. So sollten wir uns in den entsprechenden Rahmen fühlen wie ein Fisch im Wasser oder eine blühend wunderbar duftende Blume. Jede Tätigkeit sollte ausdrücken: "Ich bin, ich darf sein, es ist gut so."

Fühlst du das?

Herzlichst,
Matthias

Quellen

1. Edgar H. Schein, Organisationskultur — The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide, ISBN: 3-89797-014-7
2. Clyde Kluckhohn, Fred L. Strodtbeck, Variations in value orientations, 1961, ISBN: 978-0837167404
3. F. Herzberg, Motivation to Work, 1993, ISBN: 978-1560006343
4. H. Pink, Drive: Was Sie wirklich motiviert, ISBN: 978-3902404954
5. K. Cameron, Positively Energizing Leadership: Virtuous Actions and Relationships That Create High Performance, ISBN: 978-1523093830
6. K. Cameron, E. Seppälä, The Best Leaders Have a Contagious Positive Energy, April 2022
7. H. Störig, Kleine Weltgeschichte der Philosophie, 2010, ISBN: 9783596144327
8. A. Berlinoid, Erziehung ist zwecklos, TAZ, 1992, taz.de
9. J. Foelsing, A. Schmitz, New Work braucht New Learning, 2021, ISBN: 978-3-658-32757-6
10. H. Kniberg, Spotify Engineering Culture — Part 1, 2014, YouTube
11. D. v. d. Oelsnitz, DeMUT: Leise Führung für eine laute Zeit, 2022, ISBN: 978-3800668304
12. H. Rosa, Resonanz, 2019, ISBN: 978-3-518-29872-5
13. A. Peppler, I. Towers, Geert Hofstede und die Dimensionen einer Kultur, 2017, ISBN: 978-3-658-10236-4
14. T. Huber, Systemtheorie des Rechts. Die Rechtstheorie Niklas Luhmanns, 2007, ISBN: 978-3-8329-2483-6
15. G. F. Schuppert, The World of Rules: Eine etwas andere Vermessung der Welt, 2016, SSRN